增长能力，就是一个人持续做出正确决定的能力。
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增长思维
学习笔记：《梁宁：增长思维30讲》
生死进退是企业生命的一部分，是创业者每天都要面对的问题。增长能力，就是持续做出正确决定的能力。好像我们天天都在做决定，其实不然，大多数时候，我们只是在做惯性的动作，用战术的勤奋掩盖战略上的懒惰。
梁宁，现任湖畔大学产品模块学术主任、百度集团顾问，天使投资人，人称“中关村第一才女”。
曾在联想集团总裁办任职，是联想最早一批的年轻骨干；
曾任CNET集团副总裁，2004年代表 CNETChina 谈蜂鸟网收购；
2008年拿到雷军投资，创办旅人网；
2011年旅人网被腾讯收购；
2014年旅游业务转给同程，梁宁从腾讯离职。
为了更好的学习梁宁老师的课程，每一章节重点，进行笔记摘抄，方便自己时常回顾和理解体会。
01 在生死进退中增长
- 企业增长率低于GDP增长率就是维持，有GDP增长率的2倍属于惯性增长，而爆发式增长能超过GDP增长率的4倍；
- 打破界限，即是增长；
- 企业的死，以主导者失去战斗意志为结束。但如果注定失败，与其苦苦死撑，不如保存核心资产主动撤退；
02 从草莽到腰部玩家
- 草莽企业，看到一个机会就往里冲，速生速死；
- 腰部企业，在一个系统中投入资源，牢牢地运营了一个生态位；
- 生态系统是丰饶还是贫瘠，直接决定了腰部企业的发展；
03 头部玩家
- 头部企业考虑的是，我如何抢到制高点，终结这场战争，核心动作是“收”；
- 不同的动机，就需要匹配不同的资源来入场，入局的打法也不一样；
- 分散市场，成为头部的机会是开创一个新品类；
04 顶级玩家
- 你的信息环境和决策模型，决定了你作决定的能力；
- 顶级企业关注的是，在下一个周期里，谁能借势而起，成为千亿级美金的超大公司，而谁会被周期消灭；
05 你的认知地图，你的战场
- 草莽企业有机会观，核心动作是冲；
- 腰部企业有系统观，核心动作是投入资源，运营生态位；
- 头部企业有世界版图，核心动作是“收”，站在制高点，终结一场战争；
- 顶级企业有历史观，核心能力是跨越周期；
作战地图
06 发现机会：发散和收敛
- 发散：穷举，要定义讨论的范畴和颗粒度，尽可能多地例举；
- 收敛：按线索把颗粒串起来；
- 收敛：机会Paper，回答三个问题，痛点、本质、解决方案；
- 收敛：客观校验，让真实的用户直接反馈；
07 抓住机会：破局点
- 广谱，尽可能多的人需要；
- 高频，高频业务能带动低频业务；
- 体验可控，初始团队就能把控用户体验；
机会流程图
08 大机会
- 年龄是财富，挫折也是财富；
- 靠什么能看到大机会？用对照的方式，靠你的知识结构，你的认知维度去发现。难就难在，你的认知框架对不对，你的认知维度够不够高；
09 爆品机会
- 爆品公式：爆品机会=技术/供应链创新 x 爆发品类 x 新流量；
- 真正的品牌：用户接收它卖的贵，卖场愿意为了引入它给折扣，很多人愿意举着它自拍；
10 跨越周期
- 在增长瓶颈面前，过去的巨头一般都有两个选择，一个是现金牛，一个是未来。放手现金牛不容易，柯达、诺基亚都被现金牛绑着跳了悬崖，但选择未来才有生机；
- 企业的样子是用户需求、自身基因和限制性条件，这三个因素形成的；
- 第二曲线的跨越，不是随便抓一个新机会，而是在新的限制性条件里，从自身基因出发，继续回答恒定的用户需求；
11 选择模式
- 任何一个系统都包括三个构成要件：目标、要素和连接；
- 你做这件事的目标，决定了你的模式。目标坚定，模式清晰，执行坚决，才能够让你继续增长下去；
12 设计模式
- 设计模式不能只看合理的因果链和增强回路，不要忽视永远存在的调节回路和滞后反馈；
- 最核心的资源是什么？是当事人的心理能量；
- 要想持续一个循环，唯一可以依靠的，是让自己进入一个稳定的模式，让核心资源通过增强回路，能得到持续补充
13 设计以用户增长为核心的模式
- 一个产品不仅要做以用户为中心的体验设计，交付核心价值，还要设计以增长为中心的模式设计；
- 基于新的基础设施，可以做出新的增长模式与护城河，所有品类，其实都值得重新再做一遍；
14 从连接器模式到整合模式
- 连接器模式的好处是很轻，缺点是容易被击穿，抗风险能力差。大流量平台中的小连接器，很容易被流量平台击穿；
- 密度影响心智，看的多了就容易去选择；
15 流量模式和产业中台模式
- 平台有三个特征：动态不平衡；用户要能产生网络效应；用户之间需要被撮合的需求；
- S2B2C将是未来几年最重要的商业模式，系统公司可以整合小商家，提供数据服务，一起服务消费者
16 组织：承接机会的能力
- 商业竞争里，很多时候，组织能力就是把握机会的能力，有钱有组织，才能守的住规则边界；
- 管理讲的是规则，组织讲的是人，组织研究的是怎么把人连接成一个整体；
17 建立组织：人际容纳度
- 理想期：看到对方符合预期的一面；
- 冲突期：指责对方和自责，或者转向逃避；
- 整合期：一起评估差距，在关系中成长；
- 协同创作期：互相接受对方的短板，一起去面对不确定性；
18 权利设计：企业信息流
- 权利表面上看是信息流、利益链和调动资源的能力。本质上，权力是能够不断作出正确决定，强化信任，而决策者的信息环境至关重要；
- 我们要有意识地运营自己的信息环境，因为它会塑造一个人的观念，从而左右一个人的决策；
19 创新机制
- 创新的动力来自人内心的不满现状，希望改变。每个人的内心都有创新的动力，只是缺乏助力、信心，内心的火苗就泯灭了，继续走在老路上。
- 如果你所处的信息环境里，有严重信息缺失甚至信息扭曲，那能够做出正确决定就是小概率事件；
- 鼓励创新的组织，应该尽最大可能让信息透明，尽量让多元声音发声，防止公司的信息环境扭曲；
20 组织成长
- 组织是人的组织，视人如人，就是把人当人看，看到对方的处境、情绪、感受和诉求，而不是把人简单的当工具；
- 家庭阶段，靠创始人，管人是管缘分；
- 部落阶段，是在管理战斗力；
- 村庄阶段，是在管理资源、规则、节奏；
- 城市阶段，是管理基础设施和秩序；
- 国家阶段，那就是战略和文化；
21 战略支点与战略杠杆
- 撬动杠杆就是你有意识地使用某种自由度，带来资源的连锁反应；
- 支点是你的初心，是企业真实的使命，它是不变的东西，答案要问你自己；
- 战略指北针和战略支点相辅相成，是瞄准工具，用来衡量每个动作战略价值的准星；
22 共生：让渡自我，共享资源
- 价值观判断：写下最钦佩的三个人，写出每个人你最欣赏的三点特质，给所有特质排序
- 这就是你的价值观列表，建议每年做一次
23 结盟：利益相关人地图
- 利益相关人地图，是为了厘清所有角色的利益关系，看到风险，看到抓手；
- 在一件长期的事情面前，你得让对你影响力大的人，在其中有长期利益；
24 踩中风口：闪电式扩张
- 海盗阶段用野蛮人法则：踩中风口，面对不确定的市场，优先考虑的是速度，而不是效率；
- 海军陆战队阶段，不惜一切代价抢滩，速度第一；
- 军队阶段，闪电式扩张停止，讲求效率；
- 警察阶段，维护秩序，保证效率；
25 跨越周期
- 在跨越周期的大问题面前，怕不做动作，也怕乱做动作。周期不是此刻解决的问题，而是需要长期，持续为跨越周期作准备；
- 华为的准备，第一，就是它的危机意识，比如用“蓝军”解决了求变决心和组织问题。第二，华为业务选择和资源配置，是军区主建，管中短期的项目战役。内部靠结算协作，避免资源浪费；
26 增长台阶
增长的5个台阶对决策者的要求：
- 家庭阶段，从0到1要靠破局点；
- 部落阶段，从1到10要靠杠杆；
- 村庄阶段，从10到100需要靠资源的放量；
- 城市阶段，从100到1000要能够分形；
- 国家阶段，从1000到10000，要能够扛得起巨大的苦难；
27 用户深度：从流量到共同体
用户关系从钱到深的四个深度：
- 流量要资源；
- 用户要感受；
- 会员要归属；
- 共同体需要责任；
28 市场广度：从中国到全世界
出海寻找新机会的三个阶段：
- 国际化企业，销售和销售配套业务的全球化；
- 跨国公司，有海外分部，本地化程度高，反应快；
- 全球化企业，销售、运营、研发体系的全球化；
29 三浪并发
- 1.0 消费升级，抢货，有货你就赢了；
- 2.0 互联网革命，抢流量，流量可以整合货，有流量你就赢了；
- 3.0 智能革命，抢数据，有数据可以整合流量，有数据才是赢家；
30 你的增长底牌，你的人生底色
- 增长就是建立新的连接；
- 增长底牌，是一个会一直给你源泉的关系，一个不会被命运剥夺的角色；
- 增长思维的核心框架：地图、道路、底牌；
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